O erro fatal dos CVCs: Como a obsessão por retorno imediato sabota a inovação

Este artigo foi idealizado após a leitura da entrevista de Avram Miller para o GCV.

Os CVCs ao redor do mundo parecem ter esquecido sua verdadeira razão de existir. A maioria virou um híbrido estranho, pressionados por CFOs, guiados por métricas financeiras de curto prazo e obcecados em provar ROI trimestral, muitos CVCs perdem justamente aquilo que os torna valiosos: a capacidade de preparar a corporação para o futuro.

Esse é o alerta contundente de Avram Miller em sua conversa com o GCV. Para ele, o erro começa quando o CVC é colocado sob o comando do financeiro. Não há maneira mais eficiente de matar inovação do que subordinar um instrumento de futuro a um gestor que vive no trimestre. Segundo Miller, reportar a um CFO transforma o CVC em um departamento de análise de planilhas, e não em uma ferramenta de estratégia. Startups vivem no longo prazo; áreas financeiras, no imediatismo. Misturar essas duas naturezas é uma receita garantida para o fracasso.

Na conversa com o GCV, Miller relembra a criação da Intel Capital há mais de 30 anos. Seu objetivo nunca foi competir com fundos tradicionais ou maximizar retorno financeiro. O propósito era estratégico: usar investimentos para enxergar o futuro antes dos concorrentes, acelerar produtos chave da Intel e gerar dinheiro suficiente para manter os bean counters afastados. Em outras palavras, o financeiro deveria ser apenas um meio para proteger o estratégico, nunca o centro da operação. O mais curioso é que, ao adotar essa lógica, a Intel Capital prosperou mais do que quase todos os CVCs da história. Começou com US$ 50 milhões, e em poucos anos seu portfólio ultrapassava US$ 9 bilhões. O resultado é um lembrete simples e poderoso de que, quando o foco é estratégico, o retorno financeiro tende a vir como consequência, e não como objetivo primário.

Outro ponto forte abordado por Miller ao GCV é o equívoco comum de tentar forçar parcerias entre startups e unidades de negócio internas. No início da Intel Capital, eles mesmos tentaram esse modelo. Não funcionou. As unidades estavam focadas no trimestre, enquanto as startups estavam construindo o futuro. Os incentivos não se encontravam. Para Miller, esperar que uma área madura abrace uma inovação que não se encaixa no plano atual é ingenuidade. É justamente por isso que o CVC precisa ter autonomia para olhar além do horizonte da operação tradicional. Um CVC que só investe no que a empresa entende está, por definição, investindo apenas no presente, e isso mata o propósito da inovação corporativa.

Em sua entrevista, Miller reforça ainda que o grande valor do CVC é permitir que a corporação aprenda, teste e explore novos mercados sem precisar expandir estruturas internas ou criar departamentos inteiros do zero. É uma forma de alavancar influência e conhecimento sem inflar a máquina. Investir é um jeito de contratar o futuro antes de ele acontecer. É, nas palavras dele, uma vantagem competitiva para quem tem coragem de usá-la.

A conversa com o GCV também abordou a situação recente da própria Intel Capital, que quase foi desmembrada em um spin off, decisão revertida posteriormente. Miller reconhece que existe valor estratégico em manter o CVC dentro da empresa, mas faz um alerta: isso só funciona se houver clareza sobre o papel estratégico do fundo. Caso contrário, vira apenas mais um centro de custo monitorado por planilhas. Para ele, o modelo ideal seria manter a operação, extrair valor do portfólio atual e concentrar energia somente nos investimentos que realmente movem a estratégia da empresa. Menos volume, mais foco. Menos comitê, mais visão.

A mensagem central da entrevista ao Global Venturing é direta e incômoda: CVC que persegue retorno financeiro é apenas um VC ruim. CVC que persegue visão de futuro é um instrumento de sobrevivência corporativa. Se a empresa quer ROI, deve abrir um fundo tradicional. Se quer preparar o terreno para os próximos dez anos, deve permitir que seu CVC opere com autonomia e foco estratégico, livre das obsessões trimestrais.

No fim das contas, o papel do CVC nunca foi gerar lucro imediato, e sim garantir que a empresa continue relevante. E, olhando para o estado atual da inovação corporativa, essa é uma provocação urgente.

Sobre Avram Miller
Avram Miller é um dos nomes mais influentes na história da banda larga e cofundador da Intel Capital. Autodidata desde cedo, iniciou sua carreira desenvolvendo equipamentos de biofeedback e sistemas de computação aplicados à medicina pulmonar e cardiovascular, mesmo sem formação universitária formal, algo que sempre destacou como prova de que talento e capacidade vão além do diploma.

Depois de atuar como professor associado na Escola de Medicina de Tel Aviv, percebeu que sua verdadeira vocação estava na computação. De volta aos Estados Unidos, trabalhou na Digital Equipment Corporation, onde participou do desenvolvimento dos primeiros PCs profissionais. Em 1984, ingressou na Intel e se tornou uma força decisiva na visão estratégica que levou a empresa ao centro da revolução dos computadores pessoais.

Apaixonado por redes, foi pioneiro no uso do Ethernet, construiu seus primeiros sistemas de rede ainda nos anos 1970 e tornou-se uma figura central na evolução da banda larga, da criação dos primeiros modems a cabo ao apoio a padrões como o DOCSIS. Fundou a Intel Capital em 1991, investindo em empresas visionárias como Broadcast.com, de Mark Cuban, e concebeu o projeto @Home, que acelerou a Internet residencial.

Autor do livro The Flight of a Wild Duck, Miller defende o papel dos “patos selvagens”, pensadores que desafiam padrões e ajudam organizações a reinventar seu futuro.